Projektové řícení

Dokud nějaká porada neprohlásí úkol za projekt, vypadá všechno snadně a řešitelně. Prostě se vezme tuto s tamtím, prožene se to oním procesem, pak na to někdo mrkne, a když nic nenajde, předá se výsledek zákazníkovi. Ne tak u projektu. To se musí nejdřív určit projektový vedoucí, stanovit projektový plán, sepsat časový plán, spočítat kapacity... Je vám něco divného? Ach tak, ovšem. Takže, kikof mítink launčne proudžekt do EPM. Proudžekt manažer vykomunikuje harmonogram, tajmplen, kosty čili badžet, a vybere tým membry. A hlavně sepíše mendeje!

Když jste zahrnuti do mendejů, už není úniku. Man day (MD) čili mendej je měrná jednotka lidské použitelnosti. Je zajímavé, že na manažerdeje se nic nepočítá. Mendej mi vyvolává hned dvě asociace. Jednak vojenskou přípravu, kde nás důstojník s oblibou informoval o statistické životnosti pěšáka. V bitvě u Stalingradu, už nevím na které straně fronty, byla prý 24 hodin čili jeden mendej. Kromě toho mi mendej nějak připomíná mejdej (mayday), záchranné kódové slovo používané mezinárodně jako nouzový signál. MD leží někde mezi tím.

Ale netřeba si zoufat. Teorie projektového řízení má totiž svůj magický trojúhelník: předpokládaný výsledek v předpokládaném čase za předpokládané náklady. Jeho magie spočívá právě v onom předpokládání. Předpokládat lze cokoliv, vůbec to nebolí, tedy aspoň ne hned. Učebnicová definice projektového řízení také praví, že jde o organizované úsilí s jasným časově definovaným cílem. Autor ale nezohlednil ani základní Murphyho zákon, ani neuplatnil Parretovo pravidlo. A už vůbec nepočítal se zákony Parkinsonovými. Jinak by od trojúhelníku dospěl k mlhavému čtverci: předpokládaný výsledek v předpokládaném čase za předpokládané náklady pod vlivem naprosto nepředpokládatelných zádrhelů.

Z projektového trojúhelníku, jenž je vlastně čtvercem, nejvíc vyčnívá roh časový. Že se nepovedly taky ty zbývají dva, se pozná až později. Ono totiž řečeno s přítelem Parretem 80% času zabere 20% těch úkolů, které ovšem při plánování vypadaly tak nevinně nebo si na ně dokonce nikdo nevzpomněl. Pravděpodobnost, že se termín nestihne, je tím větší, čím snáz se plánovaly mendeje do tabulky. Existují sice pomocné nástroje, jak čas natáhnout, ale ty lze aplikovat jen někdy a někde. Například metoda "předání bez přílohy" funguje jen tam, kde výtvor určený odběrateli má povahu virtuální, zaslatelnou emailem. Pak lze získat skoro týden tím, že se v den D pošle vzletný email sdělující, že výsledek všeho snažení je v příloze. Ta se pochopitelně jakoby nešťastnou náhodou zapomene připojit. V průměru trvá týden, než to klient zaznamená a zareaguje.

Tak či tak, nelze než suše konstatovat, že jakmile se nějaká práce stane projektem, začne žít svým vlastním životem, řítí se vesmírem a nikdo netuší, kdy a kam dopadne. Nejméně něco tuší projektový manažer.